Cas d'usage

Un pilotage financier clair, sans équipe de contrôle de gestion.

En PME et en startup, le pilotage financier est rarement le métier de celui qui s'en occupe. Ana reprend la production récurrente et transforme les données comptables en indicateurs de gestion à jour, pour que les décisions s'appuient sur des chiffres fiables, pas sur un ressenti.

Constat Le pilotage financier revient toujours au mauvais moment Personne n'a le contrôle de gestion comme métier, donc les décisions se prennent à vue plutôt que sur des chiffres. Voir le détail

La marge par produit ou par client se calcule à la main, quand quelqu'un a le temps.
Le suivi budgétaire se lit dans un tableur mis à jour de manière irrégulière.
Les dérives de coûts ne sont repérées qu'à la clôture, trop tard pour agir.
Les questions du board ou des investisseurs arrivent deux mois après les faits, quand plus personne ne se souvient.

Périmètre Ce qu'Ana reprend dès le premier mois La production récurrente et le contrôle de gestion : collecte, rapprochement, suivi budgétaire, indicateurs de pilotage. Voir le détail

Collecte automatique des factures d'achat et des justificatifs, avec relance des manquants.
Rapprochement bancaire tenu en continu, écarts signalés le jour même.
Suivi budgétaire par ligne, avec l'écart au réalisé mis à jour en continu.
Tableau de bord hebdomadaire : trésorerie, marge, principaux indicateurs de gestion.

Cadre Votre expert-comptable reste au centre de la comptabilité Ana prend en charge le contrôle de gestion ; le cabinet garde la comptabilité et sa signature. Rien ne change dans la répartition des rôles. Voir le détail

Le cabinet garde l'accès à son logiciel et à ses journaux, sans changer d'outil.
Les indicateurs de gestion d'Ana s'appuient sur les écritures validées par le cabinet.
Le déclaratif reste du périmètre du cabinet ; Ana s'occupe du pilotage, pas de la comptabilité légale.
Le journal complet est disponible pour la révision.

Pilotage Ce que vous voyez côté dirigeant Les indicateurs de gestion qui comptent, disponibles sans les demander. Voir le détail

Trésorerie actuelle et projetée à 8 semaines.
Marge par produit, par client ou par projet, mise à jour en continu.
Écart au budget ligne par ligne, avec les dérives signalées tôt.
Charges récurrentes et engagements à venir.

Démarrage Un pilote de trois semaines Sur un périmètre restreint, avec un gain mesuré avant tout engagement. Voir le détail

Semaine 1 : raccordement des flux et calibrage des règles en mode observation.
Semaine 2 : passage en validation humaine sur les tâches les plus répétitives.
Semaine 3 : mesure du temps repris et décision d'élargir ou d'arrêter.
Aucune reprise d'historique n'est demandée pour démarrer.

Cas limite Levée de fonds ou due diligence Des comptes tenus à jour et des indicateurs de gestion fiables changent la préparation. Voir le détail

Les pièces sont attachées aux écritures, pas éparpillées dans des boîtes mail.
Chaque décision automatisée est explicable et horodatée.
Les reportings récurrents existent déjà, il n'y a pas à les reconstituer.
L'historique des relances documente la qualité du poste client.

Ce qui change en PME

Sans équipe de contrôle de gestion, la question n'est pas d'avoir plus de chiffres, mais d'avoir les bons, à jour.

Trois indicateurs fiables valent mieux qu'un tableau de bord complet que personne ne met à jour.

Voyons ce qu'Ana reprendrait chez vous.

Trente minutes, sur vos propres flux : on cartographie les tâches automatisables et le gain attendu.

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